Sam sobie sterem, żeglarzem, okrętem?
Hierarchiczne układy stanowią naturalną część naszej rzeczywistości. Tak naturalną, że mało kto przez lata ją kwestionował. Na szczęście znaleźli się śmiałkowie, którzy lubią eksperymentować, odkrywać nowe sposoby pracy i weryfikować fakty. A później piszą o tym książki*. Czy samozarządzanie i brak hierarchii opartej na stanowiskach są dla wszystkich? Nie, ale z pewnością warto zadać sobie pytanie – dlaczego?
Nazywam się Katarzyna Duk i niecałe dwa miesiące temu dołączyłam do SYZYGY Warsaw, gdzie zajmuję się m.in. tworzeniem treści. Większość mojego doświadczenia zawodowego to praca w korporacjach, gdzie, nie ukrywam, ciągle coś mi nie pasowało. Gdy zetknęłam się z dynamiczną strukturą zrozumiałam, że m.in. uwierać mnie mogła… tradycyjna hierarchia. Poniżej trochę moich refleksji na ten temat.
Hierarchię to ja mam w domu
Kiedy słyszę słowo „hierarchia”, pierwsze, co przychodzi mi na myśl, to zasiadająca na tronie, pełna powagi królowa brytyjska wraz ze swoimi synami. Aranżowane mariaże, audiencje pełne ukłonów i władza, przede wszystkim, władza. Jest to jednak przykład dość odległy od naszej codzienności. Z hierarchicznym systemem funkcjonowania spotykamy się przecież wszyscy i to już od pierwszych lat życia.
Chociaż obecnie typowy model rodziny zakłada więcej równości między poszczególnymi jej członkami, to „za moich czasów” w przeciętnej polskiej familii układ hierarchiczny był oczywisty. Od rodziców i dziadków najczęściej słyszało się o dzieciach i rybach, które głosu nie mają, czy też o słynnym wojewodzie, któremu wolno, podczas gdy tobie – nie. Na wszystko trzeba było mieć zgodę, od wczesnych lat dziecięctwa, przez lata szkolne, a nierzadko jeszcze długo, długo później.
Przyzwyczajano nas do tego, że, w pewnym sensie, cały czas ktoś podejmuje za nas decyzje i że dopiero w odległej przyszłości będziemy mogli robić wszystko „po swojemu”. To jednak też nie wydarzy się samo, najpierw trzeba przecież zasłużyć. Ostatecznie tak rozumiałam hierarchię – jeśli nie jesteś w niej wysoko, nie zaznasz wolności.
Nawet po wejściu na rynek pracy, najczęściej znów trafiałam na hierarchiczną ścianę. Spotykałam się z podejściem, że dopiero wykazanie się pełną lojalnością i długie lata spędzone na danym stanowisku zapewnią mi zaufanie przełożonych. To z kolei miało przynieść w końcu namiastkę upragnionej odpowiedzialności za własne wybory. Ale czy na pewno upragnionej?
All in all, we’re just another brick in the wall
Czy każdy z nas chce odpowiedzialności, jaką niesie za sobą wolność i brak stojącego nad tobą szefa? Prawda jest taka, że wielu osobom wygodniej jest móc powiedzieć „Ale to on tak chciał!”. Próbując zrozumieć ten tok myślenia, należy ponownie przyjrzeć się systemowi, w którym się wychowywaliśmy.
Niezależnie od tego, jakie podejście mieli nasi rodzice, to w szkole każdy spotkał się z tym samym – wszystkie nasze działania były w pewnym stopniu kontrolowane. Mówiono nam co i jak mamy robić, kiedy możemy wyjść z sali, a także w co należy się ubierać. Poprawna odpowiedź na zadane pytanie zwykle była jedna, a klucz oceniania znał tylko nauczyciel. Naszą jedyną odpowiedzialnością było tak naprawdę pojawianie się w szkole i wykonywanie poleceń.
Studia stanowiły nieco większe wyzwanie – nie na wszystkich zajęciach obecność była obowiązkowa, nikt nie mówił już jak powinniśmy wyglądać i liczba koniecznych do podjęcia decyzji zwiększyła się drastycznie. Na szczęście jednak system pozostawał klarowny – wciąż istniał klucz poprawnych odpowiedzi, istniały oceny, nieobecności trzeba było odrabiać, a terminy zajęć i egzaminów ustalano za nas z góry.
Jeśli więc chodzi o miejsce pracy, logiczną wydaje się akceptacja powszechnie panującego modelu zarządzania. Obecność – obowiązkowa, ktoś inny podejmuje decyzje, my wykonujemy polecenia. Nasze zaangażowanie? Opcjonalne. „Naturalny” porządek rzeczy zostaje zachowany.
Oczywiście część z nas będzie czuła niedosyt. Wychowani w hierarchicznym systemie, nie znając innej drogi, zaczniemy wspinać się po szczeblach kariery, by wreszcie osiągnąć szczęście. I niektórzy z nas faktycznie znajdą je na korporacyjnym szczycie.
Brak odpowiedzialności wiąże się z brakiem wpływu na wprowadzanie zmian w organizacji.
With great power comes great responsibility
Tradycyjny układ hierarchiczny ma jednak swoje minusy. Najbardziej oczywistym jest nierówny podział władzy. Ważne decyzje podejmuje niewiele osób, podczas gdy gros jedynie wykonuje polecenia.
Brak odpowiedzialności wiąże się niestety z brakiem wpływu na wprowadzanie zmian w organizacji. Z perspektywy pracowników najniższych szczebli, wdrożenie własnej, oddolnej inicjatywy, często graniczy z cudem. Słyszy się puste frazesy o tym, że „każdy wysiłek przyczynia się do sukcesu firmy”, podczas gdy codzienność przynosi brak docenienia, piętrzące się obowiązki, nierealne deadliny, a nierzadko również protekcjonalne podejście „góry”. Dla tych, którym w bliskiej perspektywie nie szykuje się awans, taki sposób pracy może przynosić wiele frustracji.
Ze strony managerów i dyrektorów, minusem może okazać się… nadmiar odpowiedzialności. Zajmowanie wysokiego stanowiska narzuca człowiekowi pewnego rodzaju maskę. Odczuwa się wtedy przymus bycia nieomylnym, a także stres, że to podwładni nie wywiążą się z obowiązków z należytą starannością. Każdy błąd zdaje się być okropną plamą na honorze, za którą trzeba świecić oczami przed własnymi przełożonymi. Mając gorszy dzień, nie można także wprost poprosić o pomoc – to przecież potencjalnie oznaka słabości.
Taki sposób pracy to dla niektórych żadne wyzwanie, jednak przywodzi na myśl określenie „maszyna”. I podczas gdy część z nas nie ma nic przeciwko byciu trybikiem w swojej organizacji, inni woleliby jednak funkcjonować jako „żywy organizm”.
Porozmawiajmy o „braku hierarchii” – na czym to polega?
Zniesienie hierarchii w jej klasycznym rozumieniu, nie musi oznaczać, jak mi się początkowo wydawało, wszechogarniającego chaosu. Okazuje się, że brak szefów nie jest równoznaczny z brakiem odpowiednich struktur – po prostu władza w organizacji zostaje inaczej rozłożona.
Zamiast stanowisk, całe na biało wchodzą role. Bardziej wyczerpujące rozważania na ich temat znajdziecie w artykule naszego Technology Leada, Andrzeja Dusia: Stanowiska w organizacji – czy można inaczej?, a tymczasem kilka słów ode mnie.
Wcześniej, gdy ktoś pytał, kim jestem w danej firmie, odpowiadałam 5-członową nazwą stanowiska niemówiącą prawie nic o tym, czym się zajmuję i zawierającą moje miejsce w hierarchii (junior/senior etc.) . Teraz natomiast, gdy ktoś pyta co robię, wymieniam po prostu szereg swoich ról i choć zajmuje to nieco więcej czasu, to zwykle dużo łatwiej zrozumieć na czym polegają moje odpowiedzialności. Można więc w skrócie powiedzieć, że zamiana stanowisk na role to próba wierniejszego odzwierciedlania rzeczywistości.
Rola zostaje mi przypisana ze względu na posiadane kompetencje. W jej obrębie mam pełną autonomię – nie potrzebuję przełożonego do akceptacji moich decyzji. Czym zatem kieruję się przy ich podejmowaniu? To proste – dobrem organizacji. To, o czym muszę pamiętać, to że odpowiedzialność za wykonywane zadania ostatecznie spoczywa na mnie.
„Brak hierarchii” = redefiniowana hierarchia – hierarchia ról i kompetencji
Dodatkowo jedną rolę może pełnić kilka osób. Jak wtedy wygląda proces podejmowania decyzji? Nie jest to wybór demokratyczny, ale każdy może wyrazić swoje zdanie na dany temat. Na koniec dyskusji wspólnie ustalamy, która opcja potencjalnie jest najlepsza dla organizacji, o czym decydujemy na podstawie faktów, a nie subiektywnych ocen
Można więc powiedzieć, że „brak hierarchii” w nowocześnie zarządzanej organizacji to tak naprawdę zredefiniowana hierarchia – hierarchia ról i kompetencji. Z perspektywy ważności patrzymy w tym przypadku na role (mające przyczyniać się do realizacji wcześniej określonych celów), a nie na ludzi.
Na własnej skórze – hierarchiczna rewolucja w SYZYGY Warsaw
W SYZYGY Warsaw mamy za sobą hierarchiczną rewolucję. Z klasycznego modelu zarządzania przerzuciliśmy się na uproszczoną strukturę, bez klasycznych szczebli, po których można się wspinać. Nie była to decyzja podjęta z dnia na dzień. Nie jest to również proces, który ma swój dokładny początek, koniec i konkretnie zaplanowane przystanki po drodze. Zaczęło się od rozmowy i przyznania przed sobą, że chcemy coś zmienić. Wiele godzin zajęły ogólnofirmowe spotkania online, podczas których każdy miał okazję wyrazić swoje potrzeby i pomysły, a także podzielić się feedbackiem. Początkowo jednak, w ogólnej świadomości organizacji, zmieniały się tylko nazwy. Według wielu osób zarząd nadal pozostawał zarządem, mimo że oficjalnie panował brak hierarchii. Naturalnie nastał więc chaos. Trzeba było nauczyć się w nim funkcjonować i samodzielnie go porządkować.
Paweł Piotrzkowski, jeden z założycieli firmy, który obecnie pełni role takie jak: Company Finance & Budget Guardian, Company Strategist i New Work Evangelist, opisując mi tę rewolucję, powiedział:
„Podstawą jest zaufanie i wiara w kompetencje innych. Nie istnieją decyzje, których podjęcie zadowoli wszystkich, jednak decyzja niekoniecznie zadowalająca ciebie, może być dobra dla firmy. Tym “dobrem” się kierujemy. Panujący u nas turkus jest o hierarchii kompetencji – jesteś specjalistą w swojej roli i bierzesz odpowiedzialność za związane z nią decyzje. Dana rola pozostaje tak samo ważna, niezależnie od tego, kto ją wykonuje i to na podstawie ról budujemy naszą hierarchię.”
Ostatecznie zaczęliśmy spisywać nasze założenia, co okazało się być ważnym krokiem w procesie „zaokrąglania” struktury. Kluczowym elementem pozostaje zaufanie. Ufam, że osoba w danej roli jest kompetentna do podejmowania potrzebnych decyzji i działa na korzyść organizacji.
Oddzielenie człowieka od roli stanowi główne wyzwanie
Z pustego i Salomon nie naleje – skąd czerpać satysfakcję?
Ostatni wątek, który chcę poruszyć, to kwestia zaspokajania własnych ambicji. W pracy, gdzie funkcjonuje hierarchia, mamy możliwość pięcia się po szczeblach kariery. O ile chcemy więcej odpowiedzialności, to awans na wyższe stanowisko zazwyczaj przynosi nam satysfakcję i jest oczywistym dowodem naszego rozwoju. Jak zatem mam czuć się ważna, jeśli nie mogę objąć kierowniczej posady?
Były Managing Director, a obecnie Partner & Business Lead – Michał Łukawski – mówi, że władza jest jak narkotyk, za który jednak można znaleźć zastępstwo. W pracy coraz częściej poszukujemy przede wszystkim głębszego sensu. W odcinku Po co Ci sens istnienia organizacji? swojego podcastu Paulina Grabowska (Employer Storyteller i Internal Coach w SYZYGY Warsaw) i Ewa Bocian (New Work Guide i Consciousness Coach) zagłębają się własnie w ten temat.
Niewątpliwą zaletą ról jest ich elastyczność. W przypadku, kiedy dana rola przestaje być potrzebna, nie musimy w niej tkwić, wykonując bezsensowne obowiązki. Organizujemy spotkanie (refinement), żeby zaktualizować struktury zespołu – modyfikujemy istniejące role, dodajemy nowe lub usuwamy te, które nie wspierają sensu istnienia, czyli przyjętej strategii zespołu. Jeśli natomiast wiemy, że w czymś się sprawdzimy lub chcemy się rozwinąć w nowej dziedzinie – zgłaszamy to i, o ile w organizacji istnieje adekwatna potrzeba, dostajemy rolę. Potrzeb mamy natomiast spory wachlarz i z pewnością każdy znajdzie obszar, który go interesuje i pozwoli się spełnić. W takim systemie możemy więc całkowicie wykorzystać nasz potencjał.
Według badań, to właśnie poczucie sensu wykonywanej pracy i zaangażowanie stanowią dominujące źródło zadowolenia. Kiedy cała organizacja jest nastawiona na rozwój, zachęca do eksperymentowania i niebania się, że popełnimy błąd, możemy śmiało nabywać kompetencje i realizować swoje ambicje. Mamy też większy wpływ na funkcjonowanie naszej organizacji i sprzyjające warunki do mierzenia się z nowymi wyzwaniami. Gdy rzeczywistość wygląda w ten sposób, nie potrzebujemy więcej dumnych nazw na wizytówkach, czy stanowiskowych etykietek.
*Odnoszę się do książki autorstwa Frederica Laloux: „Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości”
