Blog

Stanowiska w organizacji – czy można inaczej? 

Opublikowano
Warszawa, luty 23, 2021

Większość współczesnych organizacji opiera swoje funkcjonowaniena umieszczaniu pracowników w ramach, które zwane są stanowiskiem. W tym artykule przedstawię Wam alternatywne rozwiązanie, bardziej dopasowane do potrzeb firmy, która dąży do samoorganizacji – role. Porównam cechy stanowisk z cechami ról i rozważę praktyczne aspekty wdrożenia ról do organizacji. Lecimy!

Jak działają tradycyjne stanowiska? 

Aby móc rozmawiać o rolach i o tym jak może zmienić się organizacja po ich wprowadzeniu musimy sobie przypomnieć, czym cechują się stanowiska.

Czym cechują się stanowiska?

  • Nowe stanowiska są tworzone przez przełożonego,
  • Nazwa stanowiska i zakres obowiązków jest kontrolowany przez przełożonego (hierarchia jest bardzo istotna),
  • Zakres obowiązków danego stanowiska jest relatywnie stały,
  • Wiele osób może mieć to samo stanowisko, ale jedna osoba nie może mieć wielu stanowisk,
  • Nazwy stanowiska odzwierciedlają doświadczenie danej osoby (junior, regular, senior).

To wszystko niesie za sobą istotne konsekwencje.

Mechanizm zmiany zakresu obowiązków stanowiska jest „powolny” i kontrolowany przez przełożonego. W praktyce często nie zmienia się w ogóle. Pracownicy nie podejmują działania w innym obszarze niż zdefiniowany przez ich stanowisko, nawet jeśli widzą taką potrzebę. Jeśli już decydują się robić coś, co wykracza poza zakres ich obowiązków, informacja o tym, że to robią jest nietransparentna, ginie w natłoku informacji, a potencjał takiego działania dla organizacji jest (przynajmniej częściowo) marnowany. Potrzebne rzeczy dzieją za późno, nie wiadomo czy i kiedy się dzieją albo nie dzieją się w ogóle. Traci na tym zwinność całej organizacji. Firma reaguje na zmieniające się potrzeby wolno albo nie reaguje wcale (1). Pracownicy, którzy mają dobre pomysły i chcieliby wykazać się inicjatywą są „zamykani” w stanowisku, przez co nie są w stanie dostarczyć swojej pełnej wartości organizacji.

Z drugiej strony, stanowiska niosą za sobą oczekiwania, że skoro dobrze radzisz sobie z „A”, to równie dobrze radzisz sobie z „B”. To niekoniecznie musi być prawda. Z powodu tego, że posługujemy się stanowiskami, czyli całymi pakietami kompetencji i odpowiedzialności, może się okazywać, że ktoś nie jest w stanie spełniać się w tym, co jest jego prawdziwą pasją (a co za tym idzie – dużo wolniej będzie się w tym rozwijał).

Podobnie rzecz się ma w kwestii “seniority” stanowiska. Będąc “JavaScript Developerem” ktoś może być bardzo doświadczony w Reakcie, a początkujący w Angularze. A może ogólnie jest doświadczonym programistą, ale nie zna żadnego z wymienionych frameworków? Robiąc jedno jest seniorem… robiąc drugie jest juniorem. Taki system może być demotywujący, a to prowadzi do mniej zaangażowanego zespołu. A mniej zaangażowany zespół to gorsze produkty, a gorsze produkty to organizacja, która nie wypełnia swojego celu (2).

Ponieważ zakres obowiązków stanowiska zmienia się rzadko, albo w ogóle, pojawia się problem braku przejrzystości. Im bardziej ogólne stanowisko, tym większy i bardziej widoczny jest problem. Spójrzmy na przykłady z podwórka, do którego mi najbliżej. Co robi Technology Director? A czym zajmuje się Team Lead? A Managing Director? Czy dany front-endowiec odpowiada za tworzenie standardów programowania w JavaScript, czy też odpowiada, za wybór frameworka dla zespołu? Aby odzwierciedlić rzeczywistość opisy stanowisk muszą mieć po kilka stron (3) i dochodzi się do tego, że potrzebnych jest wiele „odmian” front-endowców. Takie długie i skomplikowane opisy stanowisk i tak po krótkim czasie stają się nieaktualne, bo sposób w jaki wykonujemy swoją pracę ciągle ewoluuje zgodnie z aktualnymi potrzebami organizacji, wiedzą i zdobywanym doświadczeniem. Przez taki brak transparencji organizacja staje się mniej efektywna. Czasami zespoły robią podwójną pracę. Czasami nie wiadomo kto za co odpowiada, a czasami rzeczy nie dzieją się w ogóle (no bo przecież ktoś inny powinien się tym zająć).

Podsumowując, system stanowisk nie pomaga w tworzeniu sprawnie działającej organizacji – ogranicza zwinność i szybkość działania całej firmy. Nie wspiera efektywnego działania. Tworzy niezagospodarowany obszary, co z kolei prowadzi do tego, że zespołom jest trudniej budować dobre produkty.

A gdyby tak spojrzeć na to zagadnienie inaczej?

I tu, ubrane całe na biało, wchodzą…

Role

Na początku mały disclamer: to, w jaki sposób definuję role w tym artykule nie jest ogólnie przyjętym standardem, a zbiorem praktyk inspirowanych tym, do czego dochodziły inne organizacje i naszymi doświadczeniami w SYZYGY Warsaw.

No dobra, do rzeczy. Zacznijmy od podstaw porównując kluczowe cechy ról ze stanowiskami.

Dla praktyków – przykład definicji roli

Jakie są konsekwencje zmiany podejścia?

To odwrotność konsekwencji wynikających ze stanowisk.

Dzięki możliwości (a wręcz konieczności) „tworzenia” ról i ich zmiany przez osoby wykonujące daną pracę, polepsza się zwinność organizacji. Nie trzeba czekać, aż hierarchiczny system pozwoli działać. Jeśli potrzebna jest nowa rola można ją w relatywnie łatwy sposób stworzyć. Organizacja szybciej reaguje na zmieniające się warunki pracy i pojawiające się potrzeby.

Mechanizm, w którym każdy musi dbać o aktualność opisu własnych ról prowadzi też do tego, że ich definicja jest bliższa stanowi faktycznemu (w porównaniu do stanowisk), a dzięki temu wszyscy lepiej rozumieją czego mogą od siebie oczekiwać. Między ludźmi wytwarza się mechanizm pozytywnej presji. Komunikacja się poprawia. Firma zaczyna działać efektywniej.

Role mają potencjał „lepszego dopasowania” do predyspozycji pracowników. Dzięki wyzwoleniu od hierarchii zwiększa się szansa na to, iż pracownicy będą robić to, co potrafią robić najlepiej w sposób najbardziej dopasowany do ich aktualnych umiejętności. Seniority nie jest definiowane etykietą, a odpowiedzialnością ról. A to, znów, prowadzi do efektywniejszych zespołów.

Pojawiają się też ciekawe „efekty uboczne” samodzielnego zastanawiania się nad tym, jakie role pełnimy. Często wychodzi, że niektóre obszary są w ogóle niezagospodarowane albo, że nie było wystarczająco przemyślane za co tak naprawdę musimy wziąć odpowiedzialność, aby „popychać tematy” do przodu.

Głębsze zrozumienie ról w organizacji

Mamy pierwsze starcie z rolami za sobą. To jednak jeszcze nie wszystko. Jak prawie wszystkie koncepty w tym świecie, role mają warstwy (niczym ogry i cebula).

Przede wszystkim każda rola ma jasno wyrażony sens istnienia (purpose) (4), czyli cel, dla którego określone akcje w ramach odpowiedzialności roli są podejmowane. Cel wyjaśnia w jednym zdaniu co istnienie danej roli wnosi dla organizacji (lub zespołu).

Zdzierając warstwy cebuli możemy też wejść na wyższy poziom szczegółowości tworzenia ról i definiowania ich odpowiedzialności:

  • nowe role tworzymy, gdy działanie jest powtarzalne (więc możliwe są jednorazowe działania w danym obszarze nawet, gdy nie pełnimy danej roli),
  • każda rola dotyczy relatywnie wąskiego i konkretnego obszaru (np. Team Lead nie jest dobrą rolą, bo zbyt szeroki i zbyt ogólny obszar jest skupiony w jednej roli),
  • odpowiedzialności danej roli są definiowane tak, aby unikać nic nie wnoszących ogólników i aby było wiadomo za co dana osoba faktycznie odpowiada,
  • role mogą być pełnione w kontekście organizacji lub mniejszych obszarów (np. tylko jednego zespołu),
  • nad poprawnością implementacji ról czuwa rola „strażnika ról”.

Warunki tworzenia lub zmiany ról

Pojawia się też „mały problem™”. Fakt, iż role nie są narzucone przez przełożonego, nasuwa pytanie czy można w takim razie stworzyć dowolną rolę? Czy każdy może zostać osobą zaparzającą kawę dla zespołu? Jak można się domyślić – nie.

4 warunki wprowadzenia zmiany w rolach:

  • To co zamierzasz zacząć robić, jest potrzebne organizacji lub zespołowi – „Strażnik ról” czuwa, aby ten proces był rozumiany i nie był nadużywany
  • Potrafisz to robić
  • Chcesz to robić – nie można nikogo zmuszać do ocięcia ról i przyjmowania odpowiedzialności
  • Weźmiesz za to odpowiedzialność

Kontynuując eksplorację naszej rolo-cebuli 🧅 pojawia się kwestia użytego przed chwilą słowa odpowiedzialność.

Czym jest „wzięcie odpowiedzialność”?

  • Będziesz robił to, za co bierzesz odpowiedzialność (lub dbał, aby to się działo w przypadku delegowania i koordynacji zadań)
  • W przypadku niepowodzenia usuniesz przyczyny i skutki porażki

Temat ról można pogłębiać jeszcze bardziej, ale teraz pytanie o…

Praktyka. Czy to pięknie brzmi tylko w teorii?

Najważniejsze jest zrozumienie kwintesencji zmiany podejścia i ewolucyjne wdrażanie zmiany.

W SYZYGY Warsaw doszliśmy do wniosku, że musimy całkowicie rozstać się ze stanowiskami. Używamy ich jedynie dla świata zewnętrznego. To jak zespół używa stanowisk na zewnątrz jest wyłącznie decyzją zespołu i nie wypływała na wewnętrzne działanie organizacji w obszarze ról (innymi słowy – jeśli dla zespołu jest korzystne, że wszyscy mianują się na LinkedIn “kolekcjonerami figurek kosmicznych krasnoludów” – go for it).

Bardzo ważne jest też pamiętanie, iż role nie są statyczne i muszą ewoluować. Modyfikujemy je zgodnie z aktualnymi potrzebami zespołów i całej firmy. Odkrywamy jak można je lepiej wykonywać, co w efekcie wpływa na spisane odpowiedzialności ról. Co więcej same zasady tworzenia ról ewoluują i są rozszerzane o nowe praktyki (5).

Jakie mam praktyczne spostrzeżenia po zdefiniowaniu własnych ról? By nauczyć się spisywać odpowiedzialności ról potrzeba wprawy i nieco czasu. Kluczowe w rolach jest definiowanie odpowiedzialności i to one stanowią o sile całego podejścia. Zmusza nas to do zastanowienia się, co tak na prawdę robimy, czy jest to potrzebne i czy moglibyśmy robić to lepiej.

Na co dzień uczymy się również komunikacji opartej na rolach. Rozmawiając na dany temat podkreślamy w jakiej roli występujemy. Polepsza to komunikację, nadaje ramy dyskusji i od razu nakreśla kontekst rozmowy.

Spisujemy również nasze role w łatwo przeszukiwalnym formacie. Obecnie pracujemy na „online’nowej” liście tekstowej, ale widząc ograniczenia tego podejścia rozważamy m.in. skorzystanie z aplikacji GlassFrog.

Lekarstwo na wszelkie zło?

Czy role to rozwiązanie na wszelkie zło? Oczywiście, że nie. Role tworzą warunki do budowania efektywniejszych, bardziej zmotywowanych zespołów, które tworzą lepsze produkty. Ostatecznie to jak (i czy) zostaną użyte na korzyść organizacji, będzie zależało od tego czy wykorzystamy właściwie potencjał tego mechanizmu.

Bonus: trudne pytania

  • Co w sytuacji, gdy chcę podjąć jednorazowe działanie nie będące w zakresie obowiązków roli? Czy to znaczy, że muszę na tydzień zmienić rolę, aby później ją przywrócić do stanu poprzedniego? 

Jak można się spodziewać – nie. Jednorazowe działania są jak najbardziej mile widziane. Należy pamiętać tylko o rozważeniu w jaki sposób mogą one ingerować w odpowiedzialności innej roli.

  • Czy gdy wprowadzimy role mogę zostać Managing Directorem? 

Po pierwsze Managing Director nie jest rolą. Po drugie chcąc zacząć pełnić daną rolę musimy (zgodnie z zasadami) rozważyć, czy jest ona potrzebna (co, jeśli pełni ją już ktoś inny?).

  • Opcja A. Role są super. Wszystkie nasze problemy zostaną rozwiązane.
  • Opcja B. Po co te role? To nic nie zmieni. Tylko zamieszanie. 

Ani jedno, ani drugie. Każda zmiana, krok po kroku przybliża nas ku lepszemu, a mechanizm ról jest jest krokiem w ewolucji w kierunku samoorganizujących się zespołów.

  • Meh. Nadal nic nie rozumiem. 

To spójrzmy na to inaczej. Role działają tak:

  1. Czujesz, że powinno się robić coś inaczej i weźmiesz za to odpowiedzialność? Dajesz! (Zgodnie z zasadami i zdrowym rozsądkiem)
  2. Widzisz, że dany obszar jest niezaopiekowany? Działaj! (Zgodnie z zasadami 😎)

Follow the rules, and change them when needed

Nasze motto

Przypisy

  1. Wszyscy od czasu do czasu obserwujemy jak firma X przesypia swoją szansę na rynku albo jak wypuszcza bubel, który nie pasuje do jej ogólnych kompetencji. Kto ostatnio widział smartfona z systemem Microsoftu? Jedną z przytaczanych przyczyn powolności bywa struktura ówczesnego Microsoftu.
  2. No i w ogóle jest smutno 🙁
  3. Przechodziliśmy przez to próbując zdefiniować niektóre z naszych stanowisk – powstawały wielostronicowe opisy 🙂
  4. Brawo dla uważnych, którzy zadali sobie pytanie „co to” podczas czytania przykładu.
  5. Motto: stosuj się do zasad i zmieniaj je, kiedy to potrzebne.
Moje role w SYZYGY krążą wokół trzech obszarów: kultury, zwinności i technologii.
Recruiter Andrzej Duś
People Partner